“Show me the money!” Essa icônica frase, imortalizada por Cuba Gooding Jr. no papel de Rod Tidwell em Jerry McGuire, transcende as telas do cinema para refletir as preocupações enfrentadas por líderes empresariais. Ao analisar as transformações digitais e de IA, eles se questionam se o esforço empregado realmente vale a pena e se podem alcançar uma vantagem competitiva duradoura.
De acordo com a Harvard Business Review, embora 89% das grandes empresas globalmente estejam envolvidas em iniciativas de transformação digital e de IA, os resultados financeiros obtidos representam apenas 31% do aumento de receitas esperado e 25% das economias de custos previstas.
Essa desconexão entre esforço e resultado levanta questões cruciais para os líderes empresariais.
O esforço digital justifica o investimento?
É essencial liderar a indústria, ou seguir rapidamente as tendências é uma estratégia mais eficaz?
É possível criar capacidades digitais e de IA que ofereçam uma vantagem competitiva duradoura, ou isso é apenas o preço de fazer negócios na era moderna?
Para responder a essas perguntas, mergulhamos no setor bancário, utilizando dados exclusivos para traçar um panorama claro sobre como a transformação digital e de IA impacta o desempenho financeiro e operacional. A análise foi realizada utilizando o benchmark Finalta da McKinsey, acompanhando 80 bancos globais de 2018 a 2022.
Os resultados são impressionantes: os líderes digitais estão gerando significativamente mais valor para os acionistas do que os retardatários. Entre 2018 e 2022, os líderes digitais alcançaram uma média anual de retorno total para os acionistas de 8,1%, em comparação com 4,9% para os retardatários. Além disso, os líderes tiveram um retorno sobre o patrimônio tangível antes dos impostos (ROTE) significativamente melhor, crescendo de 15,5% em 2018 para 19,3% em 2022, em comparação com um crescimento mais modesto de 13,6% para 15,3% para os retardatários.
Essa super performance financeira é resultado do sucesso dos líderes em aumentar receitas e conter o crescimento de despesas. Entre 2018 e 2022, os líderes digitais aumentaram sua base de clientes ativos em 0,5% e suas receitas no varejo em 0,8% anualmente, enquanto os retardatários não registraram crescimento na base de clientes ativos e uma queda de 1,4% ao ano nas receitas no varejo. No mesmo período, as despesas operacionais dos líderes cresceram a uma taxa de 1,3% ao ano, enquanto os retardatários cresceram quase o dobro disso, a 2,3% ao ano. Mas, afinal, como os líderes conseguem superar de forma tão evidente?
A resposta reside em criar valor que seja difícil de ser copiado. Ao analisar o crescimento da adoção de aplicativos móveis, ambos líderes e retardatários estão crescendo na mesma taxa. No entanto, ao observarmos as vendas digitais, uma resposta mais perspicaz emerge.
Os líderes digitais estão ampliando significativamente sua vantagem sobre os retardatários, quase dobrando essa vantagem ao longo de cinco anos. Na prática, enquanto os líderes aumentaram as vendas digitais de 40% para 70%, os retardatários cresceram de 8% para 17%.
A razão para essa diferença marcante é que, para impulsionar as vendas digitais, os bancos líderes vão muito além do aplicativo móvel, transformando digitalmente o que é difícil de ser visto e copiado: o processo de ponta a ponta, desde a originação até o atendimento. Para fazer isso, eles orquestram centenas de equipes capazes de desenvolver inovações digitais e de IA diariamente, em todas as jornadas do cliente e processos de negócios fundamentais.
Na ponta desse processo, os bancos digitais líderes utilizam análises de personalização e campanhas de marketing digital para apresentar ofertas relevantes aos clientes. No meio desse processo, eles criam uma experiência omnicanal, onde profissionais de filiais e centros de contato têm as ferramentas e dados para apoiar os clientes em qualquer etapa da jornada de vendas, mesmo que ela tenha começado online. Esses bancos líderes também oferecem aprovações instantâneas aos clientes, graças à tomada de decisões automatizada de risco de crédito. Na retaguarda do processo, eles impulsionam o autoatendimento do cliente por meio de fluxos de trabalho digitais bem projetados, possibilitados por uma arquitetura de dados moderna.
O valor dessa abordagem para a transformação também é evidenciado na equipe de atendimento ao cliente. Os retardatários viram um aumento de 20% nos últimos cinco anos, pois não conseguiram conter as chamadas de clientes que entram nos canais digitais. Em contraste, os líderes digitais conseguiram reduzir a equipe de atendimento ao cliente em 11%, beneficiando-se da capacidade de atender completamente a demanda do cliente online e oferecer eficazes capacidades de autoatendimento.
Saber o que fazer é crucial, mas é a execução do “como” que faz toda a diferença. Um exemplo prático dessa abordagem bem-sucedida vem de um banco dos Estados Unidos que redefiniu completamente seu processo de empréstimos garantidos. Antes da transformação, o banco levava em média 45 dias para que um cliente garantisse um empréstimo, envolvendo uma série de solicitações de documentação e processos manuais nos bastidores.
A liderança do banco revolucionou esse processo, acelerando as pré-aprovações e implementando mudanças significativas. Criaram um banco de dados com dezenas de milhões de domicílios nos EUA, combinando atributos de crédito, propriedade e renda de fontes internas e externas. Esse banco de dados permitiu a geração de ofertas pré-aprovadas personalizadas que os clientes poderiam aceitar com um clique. Além disso, desenvolveram uma experiência do cliente voltada para dispositivos móveis, onde os clientes podiam personalizar ofertas com base em dados em tempo real e finalizar uma aplicação pré-preenchida, seja pelo celular ou com a assistência de um funcionário do banco.
As mudanças incluíram a criação de linhas de produção especializadas para empréstimos, automação de tarefas-chave e o desenvolvimento de ferramentas digitais para impulsionar a produtividade. Tudo isso foi possível graças a capacidades tecnológicas e de dados essenciais, incluindo uma plataforma em nuvem como serviço, modelos de IA/ML, produtos de dados, um aplicativo digital para clientes e uma ferramenta de fluxo de trabalho para o centro de atendimento.
Apesar dos desafios, essa transformação exigiu mais de uma dúzia de casos de uso em toda a jornada do cliente e mudanças massivas na gestão (como treinamento e requalificação) para agentes em filiais, centros de contato e operações. Em apenas 18 meses após o lançamento, o processo de aprovação foi reduzido de 28 para 7 dias, permitindo que o banco se destacasse como líder em originação de empréstimos garantidos, aumentando as originações em 35% e reduzindo os custos de originação em 20%.
As Capacidades Necessárias para Superar a Concorrência
Uma empresa que aspira superar a concorrência precisa realizar mudanças abrangentes em dezenas de jornadas do cliente e processos de negócios fundamentais. Isso só é possível quando a empresa é remodelada com capacidades diferenciadas. Estudos com mais de 200 transformações digitais e de IA em grande escala isolaram seis capacidades principais que empresas remodeladas desenvolvem:
Criação de mapas de transformação ambiciosos e focados. Líderes empresariais devem alinhar seus esforços a domínios específicos que impactam os clientes e geram valor significativo.
Construção de um grupo de talentos digitais de qualidade. Líderes priorizam a criação de um ambiente que atraia engenheiros de alto nível e permita que prosperem.
Um modelo operacional com centenas de “pods” pequenos e multifuncionais, mobilizados contra soluções prioritárias. Um proprietário único responsável pela experiência de ponta a ponta.
Um ambiente de tecnologia distribuída e práticas modernas de engenharia de software. Toda a organização, não apenas a TI, deve desenvolver soluções digitais e baseadas em IA.
Produtos de dados e uma arquitetura de dados moderna. Facilita o consumo de dados por diferentes partes da organização para suas próprias aplicações.
Gestão de mudanças. Garante a adoção e escalabilidade das soluções digitais, tornando-as fáceis de usar e reutilizar em toda a empresa.
Em nossa avaliação cega dessas capacidades para líderes e retardatários, descobrimos que os líderes se destacam em todas essas capacidades. Nenhuma delas explica isoladamente o sucesso. Todas são necessárias. Com essa base, as capacidades mais diferenciadas são talento e modelo operacional, não tecnologia. Ao longo do tempo, essas capacidades criam experiências cada vez melhores para o cliente e reduzem o custo unitário. As recompensas financeiras seguem esse caminho.
Enquanto nossa pesquisa se concentrou no setor bancário, nossa experiência reflete lições e padrões semelhantes em todas as indústrias, seja B2B ou B2C, produtos ou serviços. Uma transformação digital e de IA, no entanto, não pode ser realizada em modo “projeto especial”. Para alcançar esse feito, toda a organização deve ser capaz de oferecer inovação digital constante, o que requer um conjunto holístico de capacidades. O esforço é significativo, mas a recompensa também é.
Sobre este artigo
Este artigo proporciona uma análise aprofundada sobre a transformação digital e de IA nas empresas, destacando a lacuna entre os esforços investidos e os resultados alcançados. Baseando-se em um estudo da Harvard Business Review, que revelou que 89% das grandes empresas em todo o mundo estão imersas em iniciativas de transformação digital e de IA, porém apenas 31% do aumento de receitas esperado e 25% das economias de custos previstas foram efetivamente conquistados.
A discussão central gira em torno das questões cruciais que líderes empresariais enfrentam nesse cenário. Será que todo esse esforço digital realmente vale a pena? A liderança setorial é essencial, ou seguir rapidamente as tendências é uma estratégia mais inteligente? Pode-se criar capacidades digitais e de IA que ofereçam uma vantagem competitiva duradoura, ou estamos apenas cumprindo o preço dos negócios modernos?
O texto destaca ainda um estudo de caso no setor bancário, onde líderes digitais superaram significativamente os retardatários em termos de valor para os acionistas. Essa superioridade foi alcançada através de transformações abrangentes em jornadas do cliente e processos fundamentais, impulsionadas por seis capacidades-chave identificadas no estudo da Harvard Business Review.
É fundamental ressaltar que este resumo e análise são baseados no estudo publicado pela Harvard Business Review, uma das principais fontes de insights e pesquisas de ponta no mundo dos negócios. A revista continua a ser uma referência crucial para compreender as tendências e desafios enfrentados pelas empresas na era da transformação digital e de IA. Este artigo fornece uma visão profunda dessas questões, utilizando as valiosas contribuições da Harvard Business Review como pauta central.
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